Governance beginnt dort, wo jemand Nein sagen kann

Über Macht, Widerspruch und verantwortliche Gestaltung

Ich komme aus dem Burgtheater und nehme keine fertige Interpretation mit nach Hause.

Elfriede Jelineks Unter Tieren hinterlässt etwas anderes: ein Unbehagen an der Selbstverständlichkeit, mit der Macht sich organisiert, Verantwortung verteilt und Gestaltung legitimiert wird. Das Stück gibt Macht und Geld konkrete Namen – und lässt zugleich jene in den Blick treten, die mit den Folgen menschlicher Gestaltung leben müssen, ohne selbst Teil dieser Gestaltung zu sein.

Auf dem Heimweg bleibt deshalb keine Frage nach dem Theater.

Es bleibt eine Governance-Frage:

Wer kann eigentlich Nein sagen?

Und noch wichtiger:

Was geschieht, wenn dieses Nein ausgesprochen wird?

Verantwortung verschwindet nicht im System

Komplexe Organisationen sind darauf angewiesen, Verantwortung zu verteilen.

Vorstände führen. Aufsichtsräte kontrollieren. Eigentümer entscheiden. Banken finanzieren. Berater beraten. Behörden genehmigen. Wirtschaftsprüfer prüfen.

Diese Differenzierung ist notwendig. Niemand kann ein komplexes System allein überblicken.

Doch aus der Verteilung von Zuständigkeiten folgt nicht, dass Verantwortung gleichmäßig verteilt ist.

Menschen verfügen über unterschiedlich viel Macht.

Einige können Entscheidungen vorbereiten. Andere können sie verhindern. Manche können Kapital mobilisieren, Netzwerke aktivieren, Informationen kontrollieren oder Bedingungen setzen, unter denen andere überhaupt erst handeln.

Deshalb greift die Vorstellung zu kurz, in komplexen Systemen sei am Ende niemand mehr wirklich verantwortlich.

Je größer die Gestaltungsmacht, desto größer die Verantwortung für ihre Folgen.

Ein System kann Handlungen ermöglichen. Es kann sie begünstigen, belohnen und über lange Zeit nicht begrenzen.

Aber das System handelt nicht.

Menschen handeln.

Die Rede von Strukturen darf deshalb persönliche Verantwortung nicht verdünnen. Ebenso wenig darf die Konzentration auf einzelne Personen verdecken, welche Strukturen ihre Macht erst ermöglicht haben.

Verantwortung liegt weder ausschließlich beim Einzelnen noch ausschließlich im System.

Sie entsteht im Verhältnis zwischen Handlungsmacht, Ermöglichung und Begrenzung.

Wenn Macht nicht scheitert

René Benko und Peter Thiel stehen in Jelineks Stück nicht für dasselbe.

Gerade darin liegt ihre analytische Kraft.

Bei Benko steht am Ende der sichtbare Zusammenbruch eines Systems. Im Scheitern wird vieles sichtbar. Entscheidungen, Abhängigkeiten und Verflechtungen, die zuvor schwer greifbar waren, werden plötzlich Gegenstand öffentlicher Beobachtung.

Dann beginnen die Fragen:

Wer wusste was?

Wer finanzierte?

Wer kontrollierte?

Wer glaubte zu lange?

Wer widersprach zu spät?

Der Zusammenbruch zwingt zur Aufarbeitung.

Peter Thiel führt zu einer anderen, unbequemeren Frage:

Was geschieht, wenn konzentrierte Macht nicht scheitert?

Wenn sie funktioniert.

Wenn sie sich verstetigt.

Wenn wirtschaftliche, technologische und politische Gestaltungsmacht nicht in einem spektakulären Zusammenbruch endet, sondern dauerhaft in Strukturen und gesellschaftliche Infrastrukturen eingeht.

Dann reicht es nicht, Verantwortung erst nach einem Scheitern zu rekonstruieren.

Governance muss früher ansetzen.

Nicht erst bei der Frage:

Wer ist verantwortlich?

Sondern bei der Frage:

Wie begrenzbar bleibt derjenige, der gestalten kann?

Macht ist nicht allein deshalb problematisch, weil sie missbraucht werden kann. Für Governance wird sie dort zum Thema, wo ihre Konzentration dazu führt, dass Korrektur schwieriger, Abhängigkeit größer und Widerspruch zunehmend folgenlos wird.

Keine Ordnung kann Gestaltung ermöglichen, ohne Macht zu übertragen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob Macht vorhanden ist.

Sondern ob sie beobachtbar, widersprechbar und begrenzbar bleibt.

Ein Nein muss Wirkung entfalten können

Damit verändert sich auch die Bedeutung von Widerspruch.

In Organisationen wird gerne darauf verwiesen, dass Kritik möglich sei.

Es gibt Aufsichtsräte, Kontrollorgane, Beschwerdewege, Compliance-Systeme, Beiräte und Ausschüsse.

Formal existiert das Nein.

Doch ein formales Recht auf Widerspruch sagt wenig darüber aus, ob dieser Widerspruch tatsächlich etwas bewirken kann.

Kann ein Aufsichtsratsmitglied die Dynamik einer Entscheidung unterbrechen?

Kann eine Führungskraft einem dominanten Eigentümer widersprechen, ohne ihre Position zu gefährden?

Kann eine Mitarbeiterin ein Risiko benennen, das niemand hören will?

Kann eine Minderheit eine Entscheidung noch beeinflussen, wenn die Mehrheit längst überzeugt ist?

Oder dient das vorgesehene Verfahren nur noch dazu, eine bereits feststehende Entscheidung formal abzusichern?

Governance beginnt nicht dort, wo Widerspruch erlaubt ist. Sie beginnt dort, wo Widerspruch Wirkung entfalten kann.

Denn Macht zeigt sich nicht nur darin, wer entscheiden darf.

Sie zeigt sich auch darin, welcher Widerspruch folgenlos bleiben kann.

Beziehung ist keine weiche Seite der Governance

Damit führt der Weg unmittelbar zur Beziehung.

Governance wird häufig über Strukturen gedacht: Zuständigkeiten, Kompetenzen, Informationsrechte, Kontrollmechanismen.

Doch diese Strukturen wirken immer innerhalb von Beziehungen.

Nähe kann Vertrauen schaffen und Distanz verhindern.

Loyalität kann Organisationen tragen und Kritik erschweren.

Bewunderung kann Führung stärken und Wahrnehmung verengen.

Abhängigkeit kann Entscheidungen beschleunigen und Widerspruch zum persönlichen Risiko machen.

Hierarchie kann Klarheit schaffen und Schweigen produzieren.

Governance bewährt sich deshalb nicht nur in Satzungen und Geschäftsordnungen. Sie bewährt sich in der Frage: Was kann innerhalb einer Beziehung noch gesagt werden?

Und ebenso:

Wer darf wem widersprechen?

Ein formal unabhängiger Aufsichtsrat kann faktisch abhängig sein.

Ein Familienrat kann hervorragend geregelt und zugleich unfähig sein, einen grundlegenden Konflikt anzusprechen.

Ein Beirat kann aus hoch qualifizierten Personen bestehen und dennoch wirkungslos bleiben, wenn die entscheidenden Fragen außerhalb des Sagbaren liegen.

Beziehung ist deshalb keine Ergänzung von Governance.

Beziehung ist eine ihrer Bedingungen.

Legalität genügt nicht

Auch Wolfgang Porsche taucht im Stück auf.

Das Paschinger Schlössl am Salzburger Kapuzinerberg, einst Wohnhaus Stefan Zweigs, wird dabei zur beinahe beiläufigen Verdichtung eines grundlegenden Problems: Für eine private Zufahrt wird ein aufwendiges Tunnelprojekt durch den Berg geplant. Die zuständige Behörde genehmigt, in der Öffentlichkeit regt sich erheblicher Widerstand.

Der einzelne Fall ist für diesen Essay nicht entscheidend.

Die darin sichtbare Frage ist es:

Was folgt daraus, dass etwas erlaubt ist?

Eine Genehmigung beantwortet eine rechtliche Frage.

Sie beantwortet nicht automatisch eine Governance-Frage.

Denn Governance betrifft nicht nur Legalität.

Sie betrifft auch Legitimität.

Eine Entscheidung kann rechtlich zulässig, formal korrekt und durch die zuständigen Stellen gedeckt sein – und dennoch die Akzeptanz jener Ordnung beschädigen, innerhalb derer sie getroffen wurde.

Gerade dort wird der Unterschied zwischen Legalität und Legitimität sichtbar.

Dass eine Ordnung etwas ermöglicht, bedeutet noch nicht, dass sie dadurch trägt.

Governance muss daher mehr leisten als korrekte Verfahren zu organisieren. Sie muss auch wahrnehmen können, was Entscheidungen mit der Legitimität der Ordnung selbst machen.

Wer gar nicht Nein sagen kann

Jelineks Tierperspektive verschärft die Frage noch einmal.

Nicht alle, die von Entscheidungen betroffen sind, können an ihnen teilnehmen.

Nicht alle besitzen eine Stimme.

Nicht alle können widersprechen.

Für Tiere ist das offensichtlich.

Für künftige Generationen ebenso.

Für Lebensräume und ökologische Systeme.

Und auch Menschen können von Entscheidungen betroffen sein, ohne Zugang zu jenem Raum zu besitzen, in dem diese Entscheidungen getroffen werden.

Selbst innerhalb von Organisationen gibt es Positionen, deren Stimme formal vorhanden ist und praktisch kaum Gewicht besitzt.

Damit reicht die Frage

„Wer kann Nein sagen?“

nicht mehr aus.

Verantwortliche Governance muss zusätzlich fragen:

Wer kann gar nicht Nein sagen?

Wer ist betroffen, ohne vertreten zu sein?

Welche Perspektive fehlt?

Welche Folgen erzeugen wir für Menschen, Beziehungen, Institutionen oder Lebensräume, die im gegenwärtigen Entscheidungsraum nicht selbst sprechen können?

Damit verändert sich Verantwortung.

Sie kann sich nicht mehr darauf beschränken, die Interessen jener auszugleichen, die bereits am Tisch sitzen.

Sie muss auch die Grenzen des gegenwärtigen Entscheidungsraums wahrnehmen.

Was darf nicht zerstört werden?

Hier gewinnt eine Frage an Bedeutung, die Hans Jonas' Verantwortungsethik in besonderer Weise zugänglich macht:

Was darf nicht zerstört werden?

Je größer menschliche Handlungsmacht wird, desto weiter reichen ihre möglichen Folgen. Verantwortung richtet sich deshalb nicht nur auf das, was mit einer Entscheidung erreicht werden soll, sondern ebenso auf das, was durch sie unwiederbringlich verloren gehen kann.

Für Governance verändert das die Perspektive.

Nicht erst:

Ist die Entscheidung zulässig?

Ist sie finanzierbar?

Ist sie effizient?

Ist sie von den zuständigen Organen gedeckt?

Sondern:

Was muss erhalten bleiben, damit auch morgen noch verantwortlich gestaltet werden kann?

In einem Familienunternehmen kann das die wirtschaftliche Substanz sein.

Aber ebenso die Fähigkeit der Familie, weiterhin miteinander Entscheidungen zu treffen.

In einer Stiftung kann es um Vermögen gehen.

Aber ebenso um Legitimität.

In einer Organisation kann es um Wachstum gehen.

Aber ebenso um eine Kultur, in der schlechte Nachrichten noch ausgesprochen werden können.

In gesellschaftlichen und politischen Systemen geht es um die Bedingungen, unter denen Macht weiterhin begrenzbar bleibt.

Verantwortung richtet sich damit nicht nur auf das Ergebnis einer Entscheidung.

Sie richtet sich auf die Bedingungen zukünftiger Gestaltungsfähigkeit.

Unterbrechung ist eine Governance-Kompetenz

Governance soll Entscheidungen ermöglichen.

Doch verantwortliche Governance muss ebenso Unterbrechung ermöglichen.

Eine Organisation braucht Orte, an denen eine laufende Dynamik angehalten werden kann.

Nicht um Entscheidungen zu verhindern.

Sondern um sie wieder prüfbar zu machen.

Der entscheidende Satz lautet dann:

Wir müssen noch einmal hinschauen.

Unterbrechung eröffnet eine Beobachtung zweiter Ordnung.

Nicht nur:

Was entscheiden wir?

Sondern:

Wie kommt es eigentlich dazu, dass uns gerade diese Entscheidung so selbstverständlich erscheint?

Welche Annahmen behandeln wir bereits als Tatsachen?

Welche Beziehungen beeinflussen unsere Wahrnehmung?

Welche Interessen strukturieren das Gespräch?

Welche Stimmen fehlen?

Welche Alternativen sehen wir nicht mehr, weil wir uns bereits auf eine bestimmte Entwicklung festgelegt haben?

Und was würde durch die Fortsetzung dieser Entwicklung verloren gehen?

Unterbrechung schafft Distanz zur eigenen Dynamik.

Sie macht die Bedingungen wieder sichtbar, unter denen entschieden wird.

Deshalb ist Unterbrechung nicht das Gegenteil von Entscheidungsfähigkeit.

Sie ist eine Form verantwortlicher Entscheidungsfähigkeit.

Ein Nein ist noch keine Lösung

Doch auch ein Nein genügt nicht.

Widerspruch kann ebenso Ausdruck von Macht sein.

Von Angst.

Von Kränkung.

Von Eigeninteresse.

Von strategischer Blockade.

Nicht jeder Widerspruch ist schon verantwortungsvoll, nur weil er widerspricht.

Die entscheidende Frage lautet deshalb:

Was geschieht mit dem Widerspruch?

Wird er abgewehrt?

Personalisiert?

Moralisiert?

Wird die widersprechende Person zum Problem erklärt?

Oder wird die Irritation zum Anlass, erneut wahrzunehmen und zu prüfen?

Genau hier wird mediative Kompetenz zu einer Governance-Kompetenz.

Nicht als Technik, die Konflikte möglichst rasch beseitigt.

Sondern als Fähigkeit, einen Raum herzustellen, in dem unterschiedliche Wahrnehmungen wieder unterscheidbar, besprechbar und prüfbar werden.

Denn bevor aus einem Nein eine tragfähige Entscheidung entstehen kann, muss geklärt werden, worauf sich dieses Nein überhaupt richtet.

Geht es um den Gegenstand?

Um die Folgen einer Entscheidung?

Um unterschiedliche Vorstellungen von Verantwortung?

Um Rollen und Zuständigkeiten?

Um Abhängigkeiten?

Um eine Beziehung, die längst beeinflusst, was sachlich noch ausgesprochen werden kann?

Oder um etwas, das im bisherigen Entscheidungsraum überhaupt noch nicht vorkommt?

Von der Unterbrechung zur Gestaltung

Im Ad_Monter Meta Modell lässt sich diese Bewegung in vier Perspektiven beschreiben.

c-it¹ – Gegenstand klären.

Worüber sprechen wir tatsächlich?

Was ist beobachtbar?

Was ist bereits Interpretation?

Was wurde miteinander verbunden, obwohl es zunächst getrennt wahrgenommen werden muss?

Und wer oder was ist von der anstehenden Gestaltung betroffen?

c-me – Selbstklärung ermöglichen.

Aus welcher Rolle heraus spreche und entscheide ich?

Welche Verantwortung trage ich?

Über welche Macht verfüge ich?

Welche Interessen, Loyalitäten und Abhängigkeiten wirken in meiner Wahrnehmung mit?

c-us – Perspektiven in Beziehung bringen.

Was sieht die andere Seite, das in meinem eigenen Blick nicht vorkommt?

Welche Unterschiede müssen nicht sofort aufgelöst werden?

Was verändert sich, wenn unterschiedliche Wahrnehmungen miteinander in Beziehung treten, bevor eine Lösung feststeht?

Und welche Perspektive fehlt im Raum?

c-it² – Gestaltung ermöglichen.

Welche Entscheidung trägt nach dieser Klärung?

Welche Folgen sind verantwortbar?

Welche Begrenzungen braucht die gefundene Gestaltung?

Was muss erhalten bleiben, damit auch künftig Gestaltung möglich ist?

Diese Bewegung lässt sich in drei Worten verdichten:

Verstehen – Begegnen – Gestalten.

Der entscheidende Punkt liegt in der Reihenfolge.

Nicht jede Irritation verlangt eine Mediation.

Nicht jede Entscheidung braucht einen umfassenden Klärungsprozess.

Aber verantwortliche Governance muss erkennen können, wann weiteres Entscheiden keine Gestaltung mehr ist, sondern nur noch die Fortsetzung einer Dynamik, die ihre eigenen Voraussetzungen nicht mehr wahrnimmt.

Dann wird Unterbrechung nicht zum Zeichen von Entscheidungsschwäche.

Sie wird zur Voraussetzung verantwortlicher Gestaltung.

Epilog

Beim Verlassen des Burgtheaters stand am Anfang eine einfache Frage:

Wer kann Nein sagen?

Nach diesem Denkweg reicht sie nicht mehr aus.

Governance beginnt dort, wo Widerspruch möglich ist. Sie bewährt sich dort, wo dieses Nein nicht folgenlos bleibt und Macht begrenzbar bleibt.

Verantwortlich wird Governance aber erst, wenn sie auch jene in den Blick nimmt, die selbst kein Nein aussprechen können: Menschen außerhalb des Entscheidungsraums, künftige Generationen, Lebensräume, Tiere.

Damit verändert sich auch ihre Aufgabe.

Es genügt nicht, Zuständigkeiten zu ordnen und Entscheidungen zu ermöglichen. Governance muss Räume schaffen, in denen eine laufende Dynamik unterbrochen, ihre Voraussetzungen geprüft und fehlende Perspektiven wahrgenommen werden können.

Verstehen – Begegnen – Gestalten.

Nicht jede Unterbrechung führt zu einer anderen Entscheidung.

Aber jede verantwortliche Entscheidung muss unterbrechbar bleiben.

Denn Gestaltung wird nicht dadurch legitim, dass sie möglich ist.

Sie wird dort verantwortbar, wo Macht sich begrenzen, Widerspruch wirken und auch das in den Blick kommen kann, was selbst keine Stimme hat.