Wenn Klarheit zur Zumutung wird

Es gibt Situationen in Organisationen, Gremien und Gemeinschaften, in denen nicht der Konflikt das eigentliche Problem ist. Auch nicht die Entscheidung, nicht das Interesse, nicht einmal die Machtfrage. Problematisch wird es dort, wo die Beschreibung dessen, was ist, zur Zumutung wird.

Ein schlichter Satz genügt: So stellt sich die Lage derzeit dar. Er ist nicht wertend gemeint, nicht abschließend, nicht provokativ. Und doch wird er oft als Angriff erlebt. Nicht, weil er etwas zerstört, sondern weil er etwas entzieht: Hoffnung auf eine andere Ordnung, Sicherheit durch Unausgesprochenes, Trost durch Unschärfe.

Governance beginnt häufig genau an diesem Punkt – dort, wo Erwartungen enttäuscht werden und Realität nicht mehr übergangen werden kann.

Die Hülle und ihr Missverständnis

Nicht jede Organisation ist als Ursprung gedacht. Manche sind bewusst als Rahmen angelegt: als rechtlicher, organisatorischer oder wirtschaftlicher Träger für etwas, das anderswo entsteht. Inhalte, Verantwortung, Sinn, Beziehung – sie liegen nicht zwangsläufig in der Struktur selbst.

Das ist kein Defizit. Es ist eine Entscheidung.

Problematisch wird es erst dann, wenn der Rahmen beginnt, sich selbst als Substanz zu begreifen. Wenn aus der Hülle ein Anspruch wird. Wenn aus der Beschreibung eine Kränkung entsteht.

Dann wird nicht mehr gefragt: Was trägt diese Organisation tatsächlich?

Sondern: Was sollte sie idealerweise sein?

Governance gerät an dieser Stelle in eine stille Schieflage. Nicht, weil etwas fehlt, sondern weil das, was ist, nicht anerkannt werden möchte.

Realität als Tochter der Zeit

Die Realität, auf die sich Governance bezieht, ist nie zeitlos. Sie entsteht aus Beobachtungen, aus Perspektiven, aus dem jeweiligen historischen Moment. Sie ist eine Tochter ihrer Zeit – und der Sichtweisen jener, die sie beschreiben.

Gerade deshalb ist sie keine Wahrheit, sondern eine Arbeitsgrundlage. Governance macht Realität nicht wahr. Sie macht sie vorläufig verbindlich.

Diese Verbindlichkeit ist immer begrenzt, immer revidierbar, immer offen für Wandel. Aber sie ist notwendig, solange Entscheidungen zu treffen sind, Verantwortung getragen wird und Handeln Folgen hat. Ohne eine gemeinsame Wirklichkeitsbeschreibung im Jetzt bleibt Steuerung Illusion.

Der Irrtum der totalen Absicherung

Wo Realität schwer auszuhalten ist, wächst der Wunsch nach Absicherung. Nach Regelungen für alle denkbaren Zukünfte. Nach Szenarien, die verhindern sollen, dass Verletzlichkeit sichtbar wird.

Doch Governance, die sich primär aus hypothetischen Endzuständen speist, verliert ihre zeitliche Angemessenheit. Sie verschiebt Verantwortung aus der Gegenwart in ein diffuses Morgen. Und sie erzeugt paradoxerweise Unordnung, wo sie Sicherheit verspricht.

Nicht alles, was denkbar ist, ist verhandlungsreif. Nicht jede Regelung, die beruhigt, schafft Klarheit.

Manchmal ist es gerade die nüchterne Feststellung des Status quo, die Orientierung ermöglicht.

Wenn Feststellung als Angriff gelesen wird

Je fragiler eine Struktur erlebt wird, desto bedrohlicher wirkt ihre sachliche Beschreibung. Wer sich an Hoffnungen klammert, hört im Benennen einen Entzug. Wer Sicherheit sucht, erlebt Klarheit als Härte.

Doch Governance ist kein Trostangebot. Sie ist auch kein Ersatz für nicht gelebte Verantwortung.

Ihre Aufgabe ist es, Wirklichkeit aussprechbar zu machen – nicht sie zu verschleiern. Wo diese Aufgabe psychologisiert wird, verliert Governance ihre Funktion. Dann wird aus Struktur eine Frage der Motive, aus Klarheit ein Bedürfnis, aus Führung eine Zumutung.

Anerkennung vor Gestaltung

Veränderung setzt Anerkennung voraus. Nicht Zustimmung, nicht Begeisterung – sondern das Anerkennen dessen, was gegenwärtig gilt. Erst wer den Status quo gelten lässt, kann ihn legitim verändern.

Alles andere bleibt symbolische Bewegung: Gremien, Strategien, Vereinbarungen, die mehr versprechen, als sie tragen. Governance, die Ordnung simuliert, ohne eine gemeinsame Realität zu benennen.

Eine Zäsur zum Jahreswechsel

Der Jahreswechsel erinnert daran, dass Ordnung nicht aus Vorwegnahme entsteht, sondern aus Unterbrechung. Aus dem Mut, einen Moment lang nichts neu zu entwerfen, sondern bei dem zu bleiben, was trägt – und bei dem, was es nicht tut.

Vielleicht beginnt verantwortungsvolle Governance genau dort: in der Bereitschaft, die gegenwärtige Realität als zeitgebundene Arbeitsgrundlage anzuerkennen, bevor man sie verändern will.

Man kann eine Hülle beklagen. Oder anerkennen, wofür sie gedacht war.

Governance beginnt dort, wo das, was ist, nicht länger als Angriff verstanden wird – sondern als Ausgangspunkt.